تغییرات نیروی انسانی تیم های کاری در صنعت ساخت

غلامرضا ادیبی فر

چکیده

محيط متلاطم امروز روند رو به رشدي را در سازمانها براي انجام كارها بصورت تيمي و گروهي ايجاد نموده است. امروزه سازمانها بدنبال افرادي هستند كه بتوانند بصورت گروهي عملكرد مطلوبي داشته باشند. سازمانها همان گونه كه به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند، بــه سوي تيم سازی و گروهی کار کردن نيز روي آورده اند تا ازذوق و قريحه كاركنان به نحوي بهتر بهره ببرند. تیم سازی در سازمانxadها یکی از مواردی است که باعث موفقیت بیشتر سازمانها میxadشود در این راستا یکی از چالشهایی که این موفقیت را تهدید میxadکند تغییرات نیروی انسانی در تیمxadهای کاری است.

واژه های کلیدی: نیروی انسانی، تیم کاری، تغییرات، صنعت ساخت

مقدمه

امروزه منابع انساني با ارزشترين عامل توليد و مهمترين سرمايه هر سازمان و منبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي اساسي هر سازمان است، يكي از عمده ترين برنامهريزيهاي سازماني، برنامهريزي منابع انساني است. عامل مهم براي وجود برنامهريزي منابع انساني، برنامهريزي جهت نيل به نيازهاي مهارتي، آموزشي و درنهايت بهسازي منابع انساني است. موثرترين راه دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي كارآمدتر كردن كاركنان سازمانها از طريق بهبود و بهسازي آنان است و آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود بلكه بايد ازطرق متعدد به توسعه كاركنان پرداخت و اين مهم جزء با اعمال مديريت استراتژيك درقلمرو مديريت منابع انساني امكان پذير نخواهدبود(منوریان، 1369).

بیان مسئله

دنياي كنوني، دنياي سازمانها است و متوليان اين سازمانها انسانها هستند؛ انسانهايي كه در كالبد سازمان روح ميدمند، آن را به حركت درميآورند و اداره ميكنند. سازمانها بدون وجود نيروي انساني نه تنها مفهومي ندارند، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود. حتي با وجود فنآورشدن سازمانها و تبديل آنها به تودهاي از سختافزار، همچنان نقش انسان به عنوان عاملي حياتي و راهبردي در بقاي سازمان، كاملاً مشهود است. براين اساس منابع انساني ارزشمندترين منبع سازمانهاي امروزي به شمار ميآيند چراكه به تصميمات سازماني شكل داده، مسايل و مشكلات سازمان را حل نموده و بهرهوري را عينيت ميبخشند. منابع انسانی در سازمانxadها و پروژهxadها بعد از مدتی به تیمxadهای کاری تبدیل میxadشوند و نقش آنها در موفقیت سازمانxadها و پروژهxadها بیش از پیش مورد اهمیت قرار میxadگیرد(سعادت، 1375).

تیم پروژه

سازمانها همان گونه كه به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند، بــه سوي تيم سازی و گروهی کار کردن نيز روي آورده اند تا ازذوق و قريحه كاركنان به نحوي بهتر بهره ببرند. مديران دريافته اند كه تيم ها نسبت به سازمانهاي سنتي و شكلهاي ديگر گروههاي كاري داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط درحال تغيير بهتر پاسخگو هستند. لذا تيم ها مي توانند به عنوان منبعي براي رضايت شغلي به كار گرفته شوند. همچنين آنها براي مديران ابزار موثري هستند تا بتوانند مشاركت كاركنان را بهبود بخشيده، اخلاق آنها را متعالي و تنوع نيروي كار را گسترش دهند. یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» میدانند تفاوت زیادی است: یک تیم به تعداد کمی از افراد گفته میشود که دارای مهارتهای تکمیلکنندهی یکدیگر بوده و دارای مقاصد، اهداف، و رویکردی مشترکاند که بر مبنای آنها به هم پیوند میخورند و به یکدیگر تکیه میکنند.تیم تعدادی از افراد با مهارت های مکمل است که به اهداف و رویه های عملکردی مشترک متعهد هستند و برای آنها مسئولیت دو طرفه ای را می پذیرند. اعضای تیم دارای نقشها و وظایف مشخصی هستند و محدوده زمانی حیاتشان به عنوان عضوی از تیم محدوده است.

تيمسازي يا شكل گيري گروه

براساس گفته توكمان^[1](1965) شكل گيري گروه وتوسعهي آن شامل 5 مرحله است: شكلگيري، درگيري، انسجام، اجرا و فروپاشي يا خاتمه(9). از طرفی لاو^[2](1996) مدل توكمان را در 4 مرحله ارائه داده است: شكلگيري، درگيري، انسجام و اجرا. در موافقت با اصل موضوع كه يك تيم نوعي گروه است، لاو (1996) تصريح ميكند كه يك تيم همان مراحل توسعهي يك گروه را طي ميكند. چهار مرحلهي توسعهي تيم به قرار زير ميتواند توصيف شود. شكلگيري، مرحلهي آغازين يك تيم است و افراد را براي انجام يك هدف مشترك گرد هم ميآورد. درگيري مرحلهي برخورد وتضاد، جاييكه اعضاي تيم به سبب تفاوتهايشان با يكديگر كشمكش پيدا ميكنند. انسجام زماني است كه تيم پيوند يا بهمپيوستگي و هنجارهاي خود را در جهت حل مسايل، تصميمگيريها و انجام وظايف توسعه ميبخشد. اجرا زماني است كه اعضاي تيم واقعا وظايف مقرر را براي پيگيري اهداف يا وظايف نهايي برعهده ميگيرند (Levinson, 1993).

مرحلهي ابتدايي توسعهي تيم مرحلهي شكلگيري است. در طي اين مرحله افراد عضوتيم براي تعريف ماموريت وايجاد اهداف گرد هم ميآيند. اين ماموريت و اهداف ، بايد توسط همهي اعضاء درك شده و مورد موافقت قرار گيرد. درنتيجه، مركز عمدهي فعاليتها در طي مرحلهي ابتدايي ميتواند تيمسازي ناميده شود. در حاليكه ممكن است هدف تيمسازي خوب درك شده و پذيرفته شود، اما اگر اعضاي تيم، نقشها ، حوزههاي مشاركت ، تواناييها يا محدوديتهاي درون تيم خود را درك نكرده باشند، انجام وظيفه محوله سخت شود. بنابراين اهميت تيمسازي براساس اين واقعيت است كه هرعضو تيم بايد نقش تعريف شدهي روشني داشته و براساس تواناييهاي ويژه و محدوديتهاي خود در موفقيت تيم مشاركت داشته باشد و در نهايت نقش خود را در افزايش سودآوري سازمان ايفا كنند . بنابراين، ساختار تيم كه شامل عناصر عمده همچون نقشهاي عمدهاييكه هر عضو تيم ايفا ميكند و رهبري تيم، از عوامل كليدي اثربخشي تيم یا گروه است (Leox, 2001).

از آنجائيكه مديران موثرهميشه بدنبال آن هستند كه گروه يا تيمي كه رهبري آنرا برعهده دارند اثربخش باشد ،براين اساس در اين مقاله نيز رويكردهاي مربوط به اثربخشي گروه يا تيم را بجاي يكديگر بكار گرفته است. از اينرو بر عهدهي مديران/رهبران است كه چگونگي استفاده از تفاوتهاي فردي كاركنان در محيط گروهي را تعيينكنند، بطوريكه بتوانند حداكثر اثربخشي را از هر عضو گروه بدست بياورند. ادگارشاين ويژگيهاي تيم هاي اثربخش را اينطور معرفي كرده است:

1. اعضاء تيم براي رسيدن به اهداف مشترك و روشن تلاش مي كنند.
2. تمامي اعضاء تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي كنند.
3. اعضاء به يكديگر اعتماد دارند.
4. رهبري تيم در موقعيت هاي مختلف تغيير مي كند. وقتي نياز به رهبر احساس مي شود، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود.
5. تصميمات بوسيله اجماع اتخاذ مي شود.
6. وقتي مشكلاتي بوجود مي آيد، اعضاء تيم بر روي حل مساله تمركز متمركز مي شوند و نه علائم و عوارض مساله.
7. اعضاء تيم در مواقع حل مساله و انجام فرآيندهاي كاري منعطف هستند.
8. اعضاء تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود حمايت مي كنند.

تامپسون^[3] (2000) اظهار ميدارد که در يک مدل کامل کارتيمی، با توجه به وضعيت تيم، شرايط اساسی متعدد ضروری وجود دارند که به عملکرد موفقيتآميز و دستيابی به هدف تیم کمک می کند. تامپسون این عوامل را توانايی، انگيزش و ویژگی فرهنگی ،استراتژی می نامد.

تاریخچه تیم

به نظر می آید واژه تیم جدید است اما این مفهوم از 100 سال پیش گسترش یافت در زمان همورابی تیم یک کلاه بزرگ و قدیمی بود. اما امروزه مفهوم وسیعی داردو در واقع تیم فعالیت انسانی در مقیاس کوچک می باشد. با آغاز انقلاب صنعتی در سال 1700، تغییرات چشم گیری در تجارت ها ایجاد شد و مدل های مشترکی را استفاده کردند . در سال 1900 تکنولوژی و ماشین آلات توسعه یافت و با جایگزین آن به جای انسان، ده برابر فعالیت هر فرد از آن انتظار می رفت. این صنعتی شدن با توسعه مفهوم مدیریت دانش به اوج خود رسید. فردریک تیلور[4]در این زمان تئوری در جهت بهینه ساختن بهره وری سازمان از طریق واگذاری وظایف خاص به افراد ارائه داد. طبق این تئوری هر سازمان از رده بالا به پایین شامل رئیس، مدیران، ناظران و سپس به هرم سازمانی منتهی می شد که در آن فعالیت های زیادی توسط هر فرد اجرا می شد. در سال 1950 همچنان تکنولوژی پیشرفت می کرد و کامپیوتر به عرصه وارد شد. با وجود این توسعه، هنوز بهره وری سازمان دچار ابهام بود. در سال 1960 مفهوم تیم به معنی اعضای چند عملکردی و منعطف به خصوص در شرکت های بزرگ که در حال انقراض بودند به وجود آمد. تیم های عملکردی مانند تیم های حسابداری، تیم طراحی، تیم سرویس اطلاعاتی بودند اما از الگوی معمولی استفاده می کردند. در این زمان آمریکا بعد از جنگ بر سر رفاه ترقی زیادی کرد و شرکت ها قدرتمند و وسیع شدند به طوری که دیگر خود شرکت ها با مشتریان روبه رو نمی شدند. فاصله زیادی بین مدیران و کارگران به وجود آمد. مدیران مغز متفکر و کارگران بازوی اجرایی بودند. بنابراین روابط کارگران به دو حالت بد تبدیل شد یکی رقابت خصمانه برای رسیدن به جایگاه بهتر در سازمان و یا بی میلی و بی علاقه به روند کار. این شرایط باعث رکود و سکون پیشرفت و فعالیت های سازمان شد و در نهایت به جنگ جهانی دوم پیوست. در این حین بسیاری از شرکت ها در جستجوی راهی برای رقابت با آمریکا بودند. اما در این رقابت به علت جنگ پول، تکنولوژی و فرهنگ ساقط شده بود. در این میان ژاپن پیشرفت خود را در مفهوم تیم یافت و بستر فرهنگی آنرا ایجاد کرد. در کنار هم کار کردن و توجه به یکدیگر عامل مهم در دستیابی به نیازها و رشد و ترقی محسوب شد.در این دوره کارگر عضو تیم شرکت محسوب می شد و نقش حیاتی در اجرای کار داشت. در سال 1900 مدل جدید تیمی به جای مدل قدیمی سلسله مراتبی جایگزین شد. این مدل حتی در آمریکا در هر سازمانی با هر اندازه قابل اجرا بود. این مدل نشان می داد که تیم بخشی از پاسخ به استراتژی، تمهیدات هزینه، زیرساخت ها، بهره وری، آموزش و ارتباطات است(رابینز و فاینلی، 1995).

تغییرات در تیمxadهای اجرایی

برای تیمهای اجرایی انجام طرحها به بهترین شکل، به دلیل عدم ثبات کارمندان بسیار دشوار خواهد بود. چراکه این جابهجاییهای همیشگی سبب مشکلاتی چون عدم حفظ روحیه تیم، نبود ثبات کاری و کمبود دانش لازم در اجرای پروژهها میشود. اما گاهی شرکتها هیچ انتخاب دیگری ندارند و با همان وضعیت مجبور به ادامه کار خود هستند. ممکن است تیمها در اجرای پروژهها در هر بخش از اجرای طرح نیازمند گروههای کاری متعدد باشند. به طور مثال در شروع هر پروژهای در ابتدا به طراحان احتیاج داریم همچنین ممکن است تمام کارکنان در یک زمان مشخص آماده نبوده و دسترسی به آنها امکانپذیر نباشد یا خود کارمندان طرح به دلایل مختلفی چون تعدیل نیرو و ادغام شرکتها مدام در رفتوآمد باشند.
در عین حال برخی از مدیران برای رسیدن به اهداف خود اعضای پروژه خود را به صورت متغیر در اختیار میگیرند و آنها را به صورت گردشی در گروهها قرار میدهند، تا بتوانند آنها را در موقعیتهای کاری متفاوت قرارداده و از دزدی و رواج سایر رفتارهای ناشایست بکاهند. چراکه کارمندان وقتی در بلند مدت و متوالی با یکدیگر کار میکنند، از اشتباهات و انحرافات همکاران خود چشم پوشی میکنند و مهمxadترین مسئله این است چگونه شرکتها میتوانند از تیمهای اجرایی خود که با شرایط متغیری مواجه هستند بهترین استفاده را بکنند. تغییرات در تیمxadهای اجرایی را میxadتوان به موارد ذیل تقسیم بندی نمود.

از دست رفتن دانش تیم با ترک اعضا

وقتی برای مدتی طولانی کارمندان در یک تیم کاری مشغول به کار هستند، باید دانش و اطلاعات خود را در مورد مسوولیتشان در طرح اجرایی بالا برده و نحوه اجرای آن را نیز فرا گیرند. بنابراین هر گاه هریک از اعضا، تیم اجرایی را ترک میکند، میتوان گفت دانش اجرایی مربوطه در طرح از میان رفته است.

تفاوت فکری

بیشتر مواقع تیمهای موثر یک طرز فکر مشترک درباره کار پیدا میکنند، از قبیل چگونگی انجام وظیفه و شیوه برقراری ارتباط میان اعضای تیم. ولی اگر اعضا مدام در حال تغییر باشند، به وجود آوردن و حفظ چنین دیدگاه مشترکی دشوار خواهد شد.

پایین بودن تعهدات کاری

کارمندانی که در زمانهای کوتاهتری درتیم مشغول به کار هستنند، اغلب تعهد کاری کمتری نسبت به وظایفشان و گروه دارند. در عین حال کارمندان قدیمی و ثابت شرکتها ممکن است نخواهند خسارتهای ناشی از پایین بودن تعهدات اعضا موقت تیم را جبران کنند.در جواب این مشکل باید گفت: اطمینان حاصل کنید که وظیفه و نقش تعریف شده برای هریک از اعضا جذابیت لازمه را داشته باشد. مشکل دیگر حضور کوتاهمدت افراد در تیم مشکل «سواری مجانی» است. چرا که اگر افراد بدانند برای مدت زیادی در یک تیم حضور نخواهند داشت، ممکن است در انجام وظایف خود کوتاهی کنند به این امید که عدم کارآیی آنان با کار دیگر اعضای تیم پوشیده خواهد شد.

عدم انسجام

تغییرات مداوم اعضا ایجاد احساس هویت کارمندان به عنوان عضوی از تیم را برای آنها مشکل میکند که به کم شدن توانایی تیم در انجام کار منتهی میشود.

نتیجه گیری:

با پيشرفت تكنولوژي و پيچيده شدن فعاليتهاي سازماني،به جرات مي توان ادعا كرد كه دوران كار فردي به سر آمده و امروزه مديريت قبل ازآنكه مديريت بر افراد باشد، مديريت بر گروههاي كاري است. قدرت ايجاد گروههاي كارآمد و هماهنگ ساختن آنان با ايفاي موثر نقش هماهنگ كنندگي،رهبريت گروه و عضو گروه ضروري است. از اینرو سازمانها همان گونه که به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند ، به سوي گروهی کارکردن نيز روي آورده اند تا از ذوق و قريحه کارکنان به نحوي بهتر بهره ببرند. در این راستا یکی از مسایلی که سازمانxadها و پروژهxadهارو به چالش میxadکشد تغییرات در نیروی انسانی تیمxadهای کاری آنها است. تغییرات در تیمxadها باعث از دست رفتن دانش ، بوجود آمدن تفاوت فکری با آمدن نیروی جدید، پایین آمدن تعهدات کاری و عدم انسجام کارها شود و این نتیجه ایی جز افزایش هزینه و افزایش احتمال شکست در سازمانها و پروژهxadها ندارد.

منابع

سعادت، اسفنديار، 1375؛ مديريت منابع انساني؛ انتشارات سمت، چاپ اول،1375،ص57.

منوريان، عباس، 1369؛ فرايند برنامه ريزي استراتژيك؛ فصلنامه مديريت دولتي، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، شماره 10 پاييز 1369، ص 67.

سلطانی، ایرج، 1384، بنيادهاي كار تيمي،ناشر: انتشارات اركان اصفهان، چاپ اول، زمستان1384.

Tuckman, B.W. (1965), "Developmental sequences in small group groups", Psychological Bulletin, pp.384-99.

Love, R. (1996), "Four stages of team development", Evengelicial Missions Quarterly, Vol. 32 No.3, pp.1-3.

Levinson, M. (1993), "When workers do the hiring", Newsweek, 21 June, pp.48.

Leox, J.M. (2001), "Team-building for a better tomorrow", Journal of Property Management, Vol. 66 No.5, pp.10.

Plunkett Warren R. and Attner Raymond F., Management, CinciatiOhio: southwestern college Publishing, 1997.